Segmentové riadenie – dva rôzne príbehy z dvoch rôznych svetov...

Autor: Peter Haspra | 29.1.2013 o 9:40 | (upravené 12.9.2013 o 21:08) Karma článku: 7,74 | Prečítané:  1077x

Firmy sa začínajú zaoberať efektivitou svojich vnútorných procesov a efektivitou riadenia vtedy, keď sa zvýši trhová konkurencia natoľko, že už nie je dostatočne efektívne pristupovať k trhu ako k jednému celku, ale je potrebné zameriavať pozornosť na individuálneho zákazníka a  voliť rozdielne produktové stratégie s ohľadom na  rôznorodosť trhu. So snahou uspokojovať potreby individuálneho zákazníka rastie šírka produktového portfólia a na trh sa stále v kratšom čase uvádza vyšší počet nových produktov. Zároveň sa zvyšuje aktivita firiem vo vzťahu k retencii, X/U sell a ďalším aktivitám, ktoré smerujú k maximalizácii spokojnosti zákazníka a teda k maximalizácii výnosov. Všetky tieto aktivity majú jedno spoločné - zvyšujú tlak na efektívne nastavenie interných procesov a efektívne nastavenie štruktúry riadenia.

Segmentácia a segmentové riadenie je téma, ktorá je v rámci marketingového riadenia  v posledných rokoch IN - je to moderna odpoveď na potrebu firiem zvyšovať efektivitu riadenia svojho produktového portfólia.

Segmentácia a segmentové riadenie sú dve rôzne témy. Segmentácii môžeme mať vo firme viacero (každú za iným účelom). Segmentové riadenie môžeme mať naopak, len jedno, pričom segmenty pre segmentové riadenie môžeme definovať zákaznícky (segmentujeme zákazníkov), alebo produktovo (segmentujeme produkty).

Pri nastavovaní segmentového riadenia je potrebné súčasne riešiť dve základné oblasti:

  • nastavenie organizačnej štruktúry
  • definovanie základného prístupu k riadeniu segmentov - zákaznícky, resp. produktový prístup

Nastavenie organizačnej štruktúry

Klasická štruktúra produktového manažmentu je decentralizovaná. Produktové oddelenie a produktoví manažéri majú na starosti produkt a jeho nastavenie v systéme. Ich dominantnou úlohou je procesné nastavenie produktov. X/U sell a retencia sú zväčša zastrešované oddelením priameho marketingu, resp. sa nevykonávajú vôbec. Marketingové kampane, plánovanie a plnenie plánu sa sledujú len na úrovni objemu predaja bez hlbších analýz. Profitabilita jednotlivých produktov, resp. marketingových aktivít sa nereportuje v rámci štandardného reportingu.

Pri zmene riadenia z klasického na segmentové, vzniká nová pozícia - segmentového manažéra, ktorú je potrebné zadefinovať v rámci existujúcej štruktúry. Toto sa nedá urobiť bez toho, aby sa zmena dotkla aj ostatných oddelení a pozícií.

Pre efektívne riadenie produktového portfólia je potrebné ako prvé definovať rolu segmentového a produktového manažéra a nastaviť štruktúru riadenia tak, aby neexistovala duplicita alebo nejednoznačnosť v riadení a v zodpovednostiach za konkrétne aktivity - kolektívne riadenie vedie ku kolektívnej nezodpovednosti. Všetky kľúčové činnosti a  fázy životného cyklu produktu musia byť jednoznačne identifikované  a pridelené do zodpovednosti konkrétnym zamestnancom - nesmie sa stať, že niektoré kompetencie a zodpovednosti sa pridelia súčasne viacerým vlastníkom  - vo finále musí byť vždy jeden vlastník každého procesu - jedna zodpovedná osoba (Profitabilita a výnosnosť produktov a klientov, Akvizícia, Retencia a Rozvoj zákazníkov, X/U-Sell, Pricing a vývoj produktov....). Najlepším riešením je centralizácia riadenia všetkých fáz životného cyklu produktu s príslušnými kompetenciami. V neposlednom rade je tiež dôležité zefektívniť existujúce procesy a štruktúru rozhodovania tak, aby nedochádzalo k nejednoznačnosti, resp. k zníženiu efektivity riadenia.

Definovanie základného prístupu k riadeniu segmentov - zákaznícky, resp. produktový prístup

Pri segmentácii určenej pre riadenie životného cyklu produktov je potrebne mať segmenty zadefinovane  tak, aby sme vedeli vždy jednoznačne identifikovať ktorý zákazník patrí do ktorého segmentu - nejednoznačná príslušnosť do segmentu, resp. časté presuny zákazníkov medzi jednotlivými segmentmi len na základe zmeny zákazníckeho správania sa znižuje efektivitu riadenia a rozvoja zákazníckej bázy. Tiež nie je dobré mať segmenty definované na základe dát, ktoré nevieme priebežne u zákazníka sledovať - sociodemografický profil a pod.

Zákaznícky prístup k segmentovému riadeniu segmentuje zákazníkov podľa ich správania sa a soc. Demografického profilu. Pri takomto prístupe zákazník migruje medzi segmentmi na základe zmien vo svojom správaní sa, resp. na základe zmien svojho sociodemografického profilu. Pri takomto prístupe riadi segmentový manažér zákazníka naprieč celým produktovým portfóliom - segmentový manažér musí poznať všetky firemné produkty, pričom zákazníci fluktuujú medzi segmentmi.

ScreenShot00181.jpg

Zákaznícky prístup:
Segmentový manažér zodpovedá za vybraný zákaznícky segment (dôchodcovia) naprieč celým produktovým portfóliom (chladničky, TV, PC).

Príklad: dôchodca s chladničkou, dôchodca s TV, dôchodca s PC, .... - segmentový manažér musí byť odborník na všetky produkty - čo je veľmi náročné.

  • Kto by pri takomto nastavení zodpovedal za retenciu, X/U sell, .... napríklad pri chladničkách???
  • Mnohé činnosti by sa pri takomto nastavení duplikovali - analýzy, zadávanie ATL kampani, pricing, X/U sell kampane.....

Produktový prístup  k segmentovému riadeniu segmentuje produkty a zákazníkov zadeľuje do segmentov podľa vlastníctva konkrétneho produktu. Jeden zákazník môže byť vo viacerých segmentoch, pričom životný cyklus jednotlivých produktov nie je vzájomne závislý a rozhodnutia o jednotlivých produktoch robí zákazník nezávisle na sebe. Segmentový manažér musí dokonale poznať len jednu produktovú skupinu - jeden produktový segment a pri jeho riadení zohľadňuje všetky vzory zákazníckeho správania.

ScreenShot00182.jpg

Produktový prístup:
Segmentový manažér zodpovedá za vybranú produktovú skupinu (chladničky) a zohľadňuje všetky skupiny zákazníkov (dôchodcovia, modrookí, zelenookí, ...).

Príklad: chladnička pre dôchodcu, chladnička pre zeleno-okých, chladnička pre modro-okých, chladnička pre hnedo-okých, .... - segmentový manažér musí byť odborník LEN na jeden produkt a zohľadňuje všetky vzory zákazníckeho správania sa v rámci zverenej produktovej skupiny.

  • Prehľadné a jednoznačne určené kompetencie bez nejednoznačnosti, alebo duplicity vriadení.

Na Slovensku máme mnoho firiem, ktoré môžeme rozdeliť na inovatívne a konzervatívne. Inovatívne firmy, ktoré vznikli zväčša po roku 1989 - majú novú štruktúru, nové procesy, nové štýly riadenia a neboja sa skúšať nové veci. Konzervatívne firmy sú staršie a zväčša odmietavé k zmenám interných procesov, organizačnej štruktúry a k zmenám štýlu riadenia. Staršie firmy majú zväčša sklon ku konzervativizmu a neradi, resp. pomalšie skúšajú a zavádzajú nové veci.

V ďalšom texte uvediem 2 rôzne príklady toho ako sa dá zavádzať segmentové riadenie. Prvý príklad bude o zavádzaní segmentového riadenia v inovatívnej firme, zatiaľ čo druhý príklad bude pre porovnanie z prostredia konzervatívnej firmy.

Príbeh prvý - TELCO a segmentové riadenie

Prví s témou segmentového riadenia prišli telekomunikační operátori - vznikali po roku 1989 a všetko budovali od základov - procesy, štruktúru aj technológie, ktoré využívali. Mali najviac peňazí a najviac možností. Vec, ktorú určíte nerobili bolo, že nešetrili na ničom. Využívali vo veľkom služby tých najlepších  poradenských firiem, najímali si tých najlepších manažérov a využívali plný rozsah nástrojov, ktoré ponúkal moderný marketing - prieskumy, CRM, segmentácia, efektívne nastavene procesy riadenia a čokoľvek ďalšie čo vás v rámci manažmentu, resp. v rámci marketingu napadne.

Iniciátorom všetkých zmien a iniciátorom zvyšovania efektivity riadenia bol vždy konkurenčný boj - prechod k segmentovému riadeniu začal v čase, keď na slovenskom trhu boli ešte len 2 mobilní operátori - Orange a T-Mobile.

Spočiatku bol marketing nastavený tak, že bolo:

  • produktové oddelenie, ktoré sa staralo oto, aby boli produkty nastavené vsystémoch aaby fungovali. Nepriamo zodpovedali za predaj, pričom návrh nových produktov acenotvorba bola zastrešená oddelením analýz aplánovania - kde sa neskôr vytvorila pozícia pricing managera.
  • marketingová komunikácia - starala sa okampane aveci stým súvisiace
  • analytici - včase, keď ešte nebola pozícia pricing managera - títo mali na starosti cenotvorbu anastavovanie propozícii
  • predaj avšetky ostatné podporne činnosti zastrešovali iné divízie anie marketing.
  • Retencia, X/U sell neboli témou dňa. Divízia služieb zákazníkom aDivízia predaja zastrešovali len „základné" činnosti potrebné na chod spoločnosti apredaj.

Celé to fungovalo štýlom - nastavím produkt, spustím jeho predaj a predávam. Každá fáza tohto procesu mala svojho vlastníka a nikto nezodpovedal za celý proces - dá sa povedať, že marketing, resp. riadenie životného cyklu produktu, ak sa to tak dá nazvať, fungovalo na princípe „KOLEKTÍVNEJ VINY" kedy vsieti zodpovedali za všetko, ale v podstate nikto nezodpovedal za nič.

Celý produktový manažment vyzeral veľmi jednoducho a miestami až primitívne, ale v tom čase to bolo úplne dostačujúce - nové produkty sa spúšťali nie častejšie než 1x ročne, mobilný trh prudko rástol, marža dosahovala úroveň, ktorú operátorom mohli všetci závidieť a nikto si nemusel  robiť starosti s retenciou, X/U sell-om, customer feedback management-om, CRM a pod. V tých časoch stačilo spúšťať propozície +/- porovnateľné s konkurenciou a samotný rast výnosov sa dostavil automaticky. Jediné na čo bolo potrebné dávať si pozor bolo to, aby jeden, či druhý operátor nespustil neuváženou aktivitou cenovú vojnu spolu so špirálou, ktorá by oboch stiahla na výnosové dno.

Neskôr, keď sa rast trhu spomaľoval bolo potrebné hľadať nové stimuly pre ďalší rast výnosov. Prvá oblasť, ktorá ponúkala priestor pre dodatočný rast výnosov bol rast hodnoty vlastnej zákazníckej bazy (retencia, X/U sell, ...), druhým zdrojom rastu, ku ktorému pristúpili operátori len nedávno je „optimalizácia" organizačnej štruktúry a zníženie nákladov na zamestnancov.

Rastúci konkurenčný boj spolu s novými témami (retencia, X/U sell, ...) zvyšoval dopyt po nových propozíciách/produktoch, ktoré sa počas roka spúšťali. Keďže existujúca štruktúra a procesy neboli stavane na takúto vyťaženosť, začali sa objavovať nedostatky „kolektívneho riadenia životného cyklu produktov". Ukazovalo sa, že kolektívne riadenie nie je dostatočne efektívne a riadenie životného cyklu produktov potrebuje zmenu na úrovni procesov aj riadenia.

Operátorovi bolo jasné, že nestačí len najať pár nových zamestnancov a vytvoriť nové oddelenie v rámci existujúcej štruktúry bez toho, aby sa zmena dotkla celého marketingu, resp. celej organizačnej štruktúry.

Preto operátor spravil to, čo robil v takýchto prípadoch bežné - najal si konzultantov. Konzultanti prišli a v tichosti, tajne konzultovali a hľadali riešenie. Výsledkom boli 2 nove segmentové oddelenia, upravené kompetencie a zmena na úrovni firemných procesov.

Prvý krok sa udial zo dňa na deň - vytvorili sa dve segmentové oddelenia:

  • Oddelenie Rezidenčný segment - fyzické osoby - nepodnikatelia - produktový prístup
    • Každá produktová skupina je jedným segmentom - paušál, predplatená karta, dátové služby, .....
  • OddelenieBiznis segment - podnikatelia aprávnické osoby - zákaznícky prístup
    • VSE, SME, ..... segmenty sú prideľované podľa veľkosti klienta
    • Rezidenčný segment bol iniciátorom takmer všetkých návrhov a propozícií, ktoré boli smenšími, alebo väčšími zmenami neskôr poskytované aj pre zákazníkov zbiznis segmentu.
    • Pri veľkých firemných zákazníkoch sa postupuje individuálne (tento segment - korporáti - sa logicky časom presunul pod správu divízie predaja)

Spolu so vznikom nových segmentových oddelení sa upravili aj kompetencie a zodpovednosti ostatným oddeleniam v rámci divízie marketingu a upravili sa aj niektoré ďalšie procesy, ktoré mali súvis s novým štýlom riadenia.

  • Centralizácia riadenia: Segmentový manažér zodpovedal za všetko čo súviselo so zvereným segmentom - zodpovedal za cely životný cyklus produktu (akvizícia, pricing, retencia, X/U sell, .....)
  • Všetky ostatné zložky vrámci firemnej štruktúry mali podporný charakter - pričom riadiacou zložkou boli segmentové oddelenia. Podporné zlozky pristupovali kzadaniam zodpovedne amali jasne definované svoje zodpovednosti akompetencie - nebolo potrebné kontrolovať každý ich krok - fungovali veľmi samostatne azodpovedne. Nebolo potrebné vynakladať veľa úsilia na spätnú kontrolu.
    • produktové oddelenie arola produktového manažéra - produktový manažér zodpovedal za implementáciu nových technológií aza nie mainstreemové služby určené malému počtu zákazníkov. Pomáhal tiež simplementáciou niektorých propozícií do systémov.
    • marketingová komunikácia - zodpovedá za prípravu kampaní na kľuč podľa zadania a špecifikácie od segmentového manažéra prostredníctvom komunikačného brífu
    • priamy marketing a CRM (customer retention and development department) - Zodpovedal za priamy marketing - konal na podnet od segmentového manažéra, ktorý zadával prostredníctvom komunikačného brífu. Neskôr do agendy tohto oddelenia pribudol kampaňový manažment aretencia. Všetky tieto činnosti boli riadené ainiciované segmentovým manažérom.
    • channel manažment - zodpovedal za riadenie predajných kanálov anastavovanie odmeňovania pre jednotlivé kanály/produkty. Stanovoval tiež priority pre jednotlivé propozície vrámci predajnej siete adefinoval tzv. sales script. Súčasťou návrhu každej propozície bola výška odmeny pre predajcu.
    • procedúry aimplementácia riešení do systémov - ľudia zastrešujúci procedúry boli na divízii služieb zákazníkom. Ich úlohou bolo zadefinovať, popísať aimplementovať jednotlivé propozičné návrhy do systémov. Definovali tiež pracovné postupy. Samotná realizácia riešenia bola úlohou jednotlivých oddelení IT, resp. ďalších oddelení. Oddelenie procedúr malo za ciel vymyslieť riešenie akoordinovať vspolupráci sIT jeho realizáciu.
    • právna divízia - zastrešovali všetku právnu agendu. Písali všetky návrhy zmlúv avytvárali všetky právne dokumenty. Boli súčasťou propozičného procesu rovnako ako všetky ostatné oddelenia, ktoré tu opisujem avyjadrovali sa vrámci pripomienkovacieho procesu ku všetkým propozičným návrhom.
    • finančná divízia - mala kontrolnú úlohu. Všetky biznis case avšetky analýzy sa počítali na divízii marketingu. Finančná divízia ich pripomienkovala vrámci schvaľovacieho procesu. Zastrešovala tiež oficiálny firemný reporting aplánovanie na úrovni „manažérskych reportov".
    • analýzy aplánovanie - Informácie hrali kľúčovú rolu pri riadení produktového portfólia - vrámci divízie marketingu existovalo silné analytické oddelenie, pričom postupne mali vlastných analytikov obe segmentové oddelenia.
  • propozičný proces - má kľúčový význam pre zvyšovanie efektivity riadenia. Vychádza zdefinície rolí jednotlivých oddelení akoordinuje ich vzájomnú súčinnosť. Propozičný proces je spôsob schvaľovania návrhov nových produktov aich zmien, ktorý vyzerá nasledovne:
    • Segmentový manažér ma predstavu onovom produkte, alebo zmene, ktorú chce realizovať. Svoj návrh popíše aza pomoci biznis case odôvodní vštandardizovanej textovej forme.
    • Svoj návrh pošle na pripomienkovanie na všetky kľúčové oddelenia vrámci firmy, ktoré sú jasne definované vpropozičnom procese.
    • Pokiaľ sa jedná onávrh, ktorý sa netýka niektorého zpripomienkujúcich oddelení - toto oddelenie sa vtomto zmysle vyjadri knávrhu aďalej sa nepodieľa na implementácii návrhu.
    • Všetky oddelenia, ktorých sa návrh týka sa knávrhu vyjadria apo schválení návrhu aktívne spolupracujú na jeho implementácii arealizácii.
    • Celý schvaľovací proces od napísania návrhu až po jeho finálne schválenie prebieha elektronicky za podpory osobných stretnutí atrvá približne 1-2 týždne, vzávislosti od zložitosti návrhu.
    • Vďaka takto definovanému procesu schvaľovania nedochádza komylom vdôsledku neinformovania relevantných oddelení opripravovaných zmenách.

Segmentové riadenie je živý proces, ktorý sa od svojho vzniku neustále vyvíja a inovuje s cieľom zvyšovať efektivitu riadenia.

Príbeh druhý - Banka a segmentové riadenie.

Banky sú príkladom spoločnosti, ktoré vznikli pred rokom 1989. Banky, ktoré vznikali v priebehu posledných 20 rokov boli budované a riadené ľuďmi, ktorých vychoval konzervatívny bankový svet spred roka 1989 - svet, ktorý odmietal ľudí a myšlienky, ktoré nepochádzali z bankového sektora.

Bankám na to aby rástli, až donedávna stačilo pár produktov v portfóliu a klasický predaj cez kamenné pobočky. Život v bankách sa zakladal na byrokracii a zdĺhavých procesoch, ktoré vyplývali čiastočne z legislatívy a tiež z potreby všetko kontrolovať - čo paradoxne viedlo v mnohých prípadoch k chaosu a neprehľadnosti. Veľa vecí sa robilo manuálne, resp. veľa vecí, ktoré sú dnes v iných firmách samozrejmosťou v elektronickej forme sa v bankách rieši stále klasicky cez papiere.

Organizačná štruktúra je tu veľmi členitá, zložitá, často krát neprehľadná a fragmentovaná, čo výrazne spomaľuje rozhodovací proces a znižuje efektivitu riadenia.

Rastúca konkurencia a regulácia na bankovom trhu zvýšila potrebu po zmenách. Banky začali hľadať nové spôsoby ako zvýšiť svoju efektivitu s cieľom podporiť rast výnosov. Pred pár rokmi sa banky inšpirovali telekomunikačnými  operátormi a v bankovom svete sa zrodil nový fenomén - segmentové riadenie.

Banky na rozdiel od telco operátorov nevyužili služby konzultantov a tiež nevyužili niekoľkoročné skúsenosti, s úspešne fungujúcim segmentovým riadením ktoré na Slovensku mali telekomunikační operátori.

Banky si vytvorili vlastnú - kolektívnu predstavu o tom, ako by segmentové riadenie malo vyzerať.

Prvá chyba, ktorú slovenské banky pri zavádzaní segmentového riadenia spravili bola, že vytvorili v rámci existujúcej štruktúry pozíciu segmentového manažéra, resp. segmentové oddelenie. To, čo banky nespravili bolo, že so vznikom nových segmentových oddelení NEUPRAVILI aj kompetencie a zodpovednosti ostatným oddeleniam v rámci divízie marketingu, resp. retailu a NEUPRAVILI žiadne ďalšie procesy, ktoré mali súvis s novým štýlom riadenia. V bankách v podstate vzniklo nové oddelenie ktoré si muselo hľadať svoje miesto vo firme bez toho aby sa upravila agenda, resp. kompetencie iných oddelení. Produktový a segmentový manažér sú pozície s nejednoznačne vymedzenými rolami, ktoré sa v mnohom prekrývajú.

Riadenie všetkých fáz životného cyklu produktu je v bankách decentralizované (rôzne oddelenia zodpovedajú za rôzne fázy životného cyklu produktu - akvizícia, pricing, retencia, X/U sell, .....). Pridaním novej pozície segmentového manažéra sa ešte viac decentralizoval produktový manažment.

Propozičný a schvaľovací proces je v bankách pomalý a veľmi byrokratický, čo znižuje konkurencieschopnosť bánk a ich schopnosť pružne reagovať na potreby trhu.

Banky preferujú Spôsob uchopenia segmentov na základe zákazníckeho princípu. Základnou segmentačnou jednotkou je zákazník prislúchajúci do daného segmentu spolu so všetkými jeho produktmi. Segmentový manažér zodpovedá za všetky produkty v rámci zvereného segmentu, pričom segmentový manažér musí byť odborník na celé produktové portfólio banky. Toto v sebe spája riziká a nedostatky, ktoré som opísal v predošlej časti pri zákazníckom spôsobe uchopenia segmentov - je náročné byť odborníkom na všetky produkty a zároveň môže takýto spôsob uchopenia segmentov viezť k nedorozumeniam, nejednoznačnosti v riadení a k chaosu.

Pokiaľ chcú banky segmentového manažéra definovať ako človeka, ktorý má pridelený zákaznícky segment ktorý riadi naprieč celým produktovým portfóliom (zákaznícky prístup) - potom by segmentový manažér mal byť vnímaný ako človek, ktorý sa venuje prieskumom a analýzam s cieľom čo najpresnejšie popisovať a definovať zverený segment a jeho správanie - čo je pri správnom organizačnom a procesnom nastavení agenda oddelenia analýz, resp. agenda oddelenia na prieskum trhu.

Banky sú si s telekomunikačnými operátormi v mnohom podobne - obaja poskytujú služby a  pracujú s veľkým počtom zákazníkov. Nepoznám žiadnu banku na Slovensku, s efektívne fungujúcim segmentovým riadením. Zato viem, že minimálne u dvoch slovenských telekomunikačných operátorov segmentové riadenie fungovalo úspešne a veľmi efektívne.

Najjednoduchším riešením pre banky je preto načerpať skúsenosti od telekomunikačných operátorov, ktorí majú dlhoročné skúsenosti s úspešne fungujúcim segmentovým riadením a upraviť podľa ich vzoru svoj model segmentového riadenia (štruktúra kompetencií a zodpovedností, propozičný proces, definícia pozícii, spôsob uchopenia segmentov ...).

Záver: Efektívne riadenie sa dá dosiahnuť len vtedy, ak správne pomenujeme a uchopíme všetky fázy životného cyklu produktov. Kľúčové je tiež definovať základné riadiace segmenty produktovo (segmentujeme produkty a nie zákazníkov), čím sa vyhneme duplicitám a nejednoznačnosti v riadení pričom nezáleží na tom, či štýl riadenia pomenujeme ako produktové riadenie, alebo segmentové riadenie.  Dôležité je vyvarovať sa chybám a dodržiavať princíp, ktoré som tu opísal a  ktorými by sa efektívne riadenie malo riadiť.

 

 

 

 

 

Páčil sa Vám tento článok? Pridajte si blogera medzi obľúbených a my Vám pošleme email keď napíše ďalší článok
Pridaj k obľúbeným

Hlavné správy

EKONOMIKA

Deti boháčov majú vlastnú sieť, stojí za ňou Slovák

Byť bohatým je nuda, keď vás nikto nevidí, tvrdí nová aplikácia určená pre deti bohatých.

SVET

Šoky, nefunkčné lepidlo a Trump. Ako Rakúsko už deväť mesiacov volí prezidenta

Z víťazstiev sa už tešili, rozhodne sa až teraz.

DOMOV

Stálicou maďarskej politiky na Slovensku je Bugár

Maďarskú menšinu reprezentujú od roku 1989 tie isté tváre.


Už ste čítali?